“破壞性革新”的咖啡品牌是否會(huì)替代傳統(tǒng)成為標(biāo)準(zhǔn)答案

“破壞性革新”理論由哈佛大學(xué)教授克萊頓·克里斯坦森提出。他指出新的顛覆性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，質(zhì)量無法達(dá)到現(xiàn)有解決方案的水平，但它能夠以更高的性價(jià)比滿足“較低端”用戶的需求。一旦這種技術(shù)成長到能夠達(dá)到主流消費(fèi)者的質(zhì)量要求，新的公司就會(huì)利用它超越傳統(tǒng)頭部。

某幸是否具有“破壞性革新”

某瑞咖啡是比較典型的將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與咖啡結(jié)合的很好的咖啡品牌，同時(shí)它的目標(biāo)受眾也是相對(duì)大眾化的消費(fèi)群體，一杯咖啡平均10~15元，這個(gè)價(jià)格是很容易被消費(fèi)者所接受的，尤其是平均25~30元一杯的咖啡已經(jīng)買了很多之后，這個(gè)價(jià)格在消費(fèi)者心中無疑是便宜的，哪怕15元的咖啡營收還是很高。

然后就是咖啡的質(zhì)量。其實(shí)以前就說過某幸咖啡品類是比較大眾化的，咖啡品質(zhì)算是介于高品質(zhì)和速溶、自助咖啡機(jī)之間，但是對(duì)于一杯15元的咖啡，這種品質(zhì)和性價(jià)比其實(shí)已經(jīng)能滿足大部分人對(duì)于咖啡的需求了，這也是為什么某幸咖啡現(xiàn)在還能活過來的重要原因之一。

對(duì)于傳統(tǒng)咖啡館，空間社交屬性是一個(gè)確定性的特征，而某幸咖啡幾乎沒有，幾乎都是買完即走，與傳統(tǒng)咖啡館相比，在這方面有著很大的差異。

從價(jià)格、品質(zhì)、技術(shù)應(yīng)用、服務(wù)屬性的對(duì)比，我們可以看到某幸咖啡與傳統(tǒng)咖啡館的區(qū)別還是很明顯的，說它是“破壞性革新”也不為過。這很容易讓人想起，當(dāng)年的電商和線下實(shí)體。

某幸是否可以超越某巴克

近期的某幸財(cái)報(bào)顯示，2022年Q2總凈營收達(dá)32.99億元，同比增長72.4%，在美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，Q2營業(yè)營收2.42億元，較Q1的1610萬元增長了14倍。

某巴克第四季度營收84.1億美元,同比增長3.3%；凈營收為8.78億美元,同比下降50.2%。

雖然我們看不到某幸Q3、Q4的財(cái)報(bào)，但是從實(shí)際情況看，除非某巴克自己出問題，未來更大的可能是一種并行的狀態(tài)，整體上的實(shí)力和市場占比并不會(huì)產(chǎn)生差距，又或者說兩家品牌的消費(fèi)受眾有重疊的部分，也有各自比較忠實(shí)的部分，賽道有所差異。

某巴克提供的是空間體驗(yàn)、品質(zhì)咖啡、社交屬性以及其他的附加值，而某幸咖啡的性價(jià)比很高，非常便捷，平均三分鐘出一杯咖啡，而且產(chǎn)品品質(zhì)也還不錯(cuò)，會(huì)有階段性的新品不斷推出，比如2022咖啡單品的爆款“生椰拿鐵”，還有熱度也比較高的“竄稀神器（生酪拿鐵）”，這樣一杯品質(zhì)還可以，價(jià)格親民，又便捷的咖啡，確實(shí)是會(huì)被很多人所接受。

某幸咖啡會(huì)是標(biāo)準(zhǔn)答案之一嗎

某幸咖啡目前看來算是成功的，但是也不得不說，它是很難復(fù)刻的，大家可以去了解一下陸正耀的庫迪咖啡，看看庫迪咖啡的經(jīng)營模式與內(nèi)容，應(yīng)該答案就很清晰了。要知道，某幸咖啡是陸正耀親手打造的，如果那么容易復(fù)刻，庫迪咖啡就不會(huì)是“咖啡、烘焙、簡餐、酒吧”這樣的復(fù)合消費(fèi)場景了。

除了某幸咖啡咖啡的開店模式，剩下的受眾很好的就是咖啡的復(fù)合消費(fèi)場景了。比如塞納左岸，還有開始的上島咖啡。

近日塞納左岸300平米以上的咖啡店也已經(jīng)到達(dá)了700家，在大型的復(fù)合咖啡店品牌中，算是很有代表性的。塞納左岸是“咖啡+輕餐模式”，注重生活文化與消費(fèi)空間體驗(yàn)，在下沉市場的發(fā)展往往會(huì)更好。庫迪咖啡的“咖啡、餐、酒吧”，其核心看來也是注重生活體驗(yàn)與生活方式。

說到這里，其實(shí)我們也不難看到，某幸咖啡的成功是不可否認(rèn)的，某巴克依然漂亮的財(cái)報(bào)，即便是和前些年對(duì)比有所下降，但依然不能撼動(dòng)它的地位。塞納左岸作為老牌本土品牌依舊穩(wěn)定增長，還有庫迪咖啡入局新賽道，國內(nèi)咖啡市場依舊是未來可期。核心問題是賽道的選擇，能不能建立差異性，建立強(qiáng)大的品牌護(hù)城河，要小心不要掉入“差異性”和“網(wǎng)紅”的陷阱，要建立差異性，不要把品牌單純做成網(wǎng)紅，網(wǎng)紅不具備持續(xù)性營收的能力。